Following the global training trends, more and more Baltic companies are interested in integrating e-learning in their learning strategy. Contrary to assumptions, according to the research data from 2018, the use of e-learning is not related to the size of the company’s workforce.

You can find the version in Latvian below / Versiju latviski atradīsiet zemāk.

 

 

Most often the use of e-learning by companies is linked to the views of the HR specialist and the manager, and sometimes even the bias against e-learning. Another common block is whether there is a clear learning strategy and a place for e-learning in it, as well as how the investments needed for e-learning are justified.

Learning strategy is most often the result of learning culture

Learning culture is not developed in one day. In organizations where learning processes are easy and natural, the learning culture is the result of at least 3-5 years of targeted and systematic work. If a culture of continuous learning in an enterprise has been established, the decision to introduce e-learning is natural, without unnecessary resistance and delay. In cases when learning and employee development are not one of the values of the company, the training expert has to struggle with the windmill until any decision is made. In order to change this, one first needs to understand and accept the real situation and clarify the following questions:

Question #1: What are our employees like: what is their the level of education and IT skills, how and where are they currently learning?

When analyzing these issues, it is essential to distinguish reality from assumptions. Frequently I hear reservations like “we don’t have computers” or “our “old generation employees” will not accept e-learning”. However, companies that are able to look at the situation without prejudice admit that “mobile phones are used by all employees”, “employees are already looking for information on Internet resources” as well as “if we are able to develop interactive e-learning courses that are able to compete for employees attention with Facebook and other social networks and can show how the gained knowledge is useful to our employees in their everyday work, the effectiveness of learning is increasing ”.

My professional experience shows that e-learning is liked by people working in the kitchen as well as of those in the customer service area. To my surprise, I have received the best feedback about e-learning and its usefulness for them from employees who have worked for the company for more than 20 years with adequate seniority.

In some cases, it is a great courage to see and accept how it is, because then it is necessary to review previous decisions, for example, what access is given to training systems, or will employees be allowed to access e-courses at a convenient time using private smart devices, as well as – what information should not become public and what will happen if one of the employees shows the company’s e-course to family members or friends?

The fact that the introduction of e-learning and new curricula is an internal marketing project tends to be frightening, as it means that training specialists need deeper marketing knowledge and understanding of how to reach the employee’s attention with marketing methods. It is sometimes forgotten that the purpose of the training is not to create a curriculum, but to understand that it is used and that the employees acquire the knowledge and skills that can be used in their daily work.

Question #2: What is the managers’ attitude towards training and employee development?

More and more, I am convinced that the role of managers – both senior management and direct managers of employees – is crucial to whether or not a prevailing beliefs is either “employees are lazy” or “employees want to learn and develop”. The results of a research conducted in 2018 show that managers’ attitude towards learning does not only determine teaching practice, but is also linked to indicators such as employee turnover and the image of the employer.

It is also valuable to understand what the company’s leading principles  in the field of learning are, for example, by asking questions, like “are e-learning solutions considered as a source of development, or is it used as a way of control”? The leading principles are not always clear, but they are manifested in all processes, for example, when company starts to introduce e-learning with pure testing, one has to take into account that most employees will perceive e-learning as a punishment tool feeling that as control is underlying reason.

Despite the fact that companies in the Baltics emphasize the importance of learning, the interviews conducted during the research found that this does not always coincide with reality. International studies show that investing in employee development helps keep them in the existing workplace. In order to move in the desired direction and develop a strong learning culture, some of the beliefs may need to be illuminated so that they can be changed gradually.

Question #3: Does the organization have a place and role for the training specialist who is the owner of training projects? What is the role of experts?

In order to have a success in e-learning and any new projects, these projects and processes need an owner who runs them. It would be necessary to ask the following questions: Does the organization have a training specialist? If not, who performs these functions? What is the total amount of work? Are there the resources needed to manage new projects qualitatively? Do specific employees have the necessary competencies and understanding of different teaching methods and practices? If the answer to these questions is “Yes”, any obstacle will be resolved, but if the answer is “No”, the process may take longer and the expected result will not be achieved as quickly.

It is equally important to understand the role of internal experts and whether it changes as e-learning is introduced. Often, one of the arguments for introducing e-learning is relieving internal experts from conducting face-to-face training. However, in some cases, internal experts feel at risk fearing that they will no longer be useful.

Experience shows that it is important to speak of both potential concerns and practical involvement of in-house experts in content creation teams, emphasizing their role in transferring knowledge at the next level, involving them in the solution process of more complex situations and mixed-type curricula.

The questions in this article are a home work to make the implementation of e-learning in the company successful and without any hitches. In the next article I will outline the different types of e-learning strategies and what should be considered when choosing solutions for each one.


computer-desk-device-6361

Mācību stratēģija un e-mācības: kā neuzkāpt uz “zemūdens akmeņiem”, ieviešot e-mācības?

Sekojot mācību tendencēm pasaulē, aizvien vairāk un vairāk uzņēmumi arī Baltijā interesējas par e-mācību izmantošanu mācību stratēģijā. Pretēji pieņēmumiem, pēc 2018. gadā veiktā pētījuma datieme-mācību izmantošana nav saistīta ar uzņēmuma darbinieku skaita lielumu.

Izrādās, ka tas, vai uzņēmumi izmanto vai neizmanto e-mācības, ir saistīts ar personāla speciālistu, kā arī uzņēmuma vadītāju uzskatiem un, dažos gadījumos, aizspriedumiem pret e-mācībām.  Pēc manas pieredzes, liels klupšanas akmens ir arī tas, vai ir skaidra mācību stratēģija un e-mācību vieta tajā, kā arī, kā tiek pamatotas e-mācībām nepieciešamās investīcijas.

Mācību stratēģija visbiežāk izriet no mācīšanās kultūras

Mācību kultūra nerodas vienā dienā. Organizācijās, kur mācību procesi notiek viegli un dabiski, tas ir vismaz 3-5 gada mērķtiecīga un sistemātiska darba rezultāts. Ja nepārtrauktas mācīšanās kultūra uzņēmumā ir izveidota, lēmums par e-mācību ieviešanu vai nākamā līmeņa risinājumu izvēles arī notiek dabiski, bez liekas cīņas un kavēšanās. Savukārt, gadījumos, kad mācīšanās un darbinieku attīstība nav viena no uzņēmuma vērtībām, mācību eksperts ilgi “cīnās ar vējdzirnavām” līdz tiek pieņemti jebkādi lēmumi. Lai to mainītu, vispirms nepieciešams saprast un pieņemt to, “kā ir”.

Jautājums #1: Kāds ir darbinieku sastāvs, kāds ir viņu izglītības līmenis, kā viņi mācās šobrīd, kur viņus var sastapt?

Analizējot šos jautājumus, būtiski ir nošķirt realitāti no pieņēmumiem. Bieži dzirdu, ka “mūsējiem jau datoru nav”, “mūsu “vecās paaudzes darbinieki”  nekādas e-mācības nepieņems”. Taču uzņēmumi, kas ir uz esošo situāciju spējuši paskatīties dziļāk, atzīst, ka “mobilos telefonus lieto visi darbinieki”, “darbinieki jau šobrīd meklē informāciju interneta resursos”, “ ja ar mācību kursiem spējam par darbinieku uzmanību konkurēt ar Facebook un citiem sociāliem tīkliem, parādot, ka tas ir noderīgs viņiem pašiem, tad e-mācības tiek lietotas, un mācību efektivitāte pieaug”.

Arī man pašai ir pozitīva un veiksmīga pieredze ieviest e-mācību izmantošanu darbiniekiem, kas strādā virtuvē un klientu apkalpošanas zālē, un pat  vislabākās atsauksmes saņēmu tieši no darbiniekiem, kas uzņēmumā bija nostrādājuši vairāk nekā 20 gadus ar atbilstošu darba un dzīves stāžu.

Dažos gadījumos tā ir liela drosme ieraudzīt un pieņemt to, kā ir, jo tad ir jāpārskata arī iepriekš pieņemtie lēmumi, piemēram, par to, kādas piekļuves mācību sistēmām piešķiram, vai atļausim darbiniekiem piekļūt e-kursiem arī sev ērtā laikā caur saviem privātajiem telefoniem. Par kādu informāciju baidāmies, ka tā var kļūt publiska, un kas notiks, ja kāds no darbiniekiem parādīs mūsu foršo e-kursu savam ģimenes loceklim vai draugam?

Tāpat atziņa, ka e-mācību  un jaunu mācību programmu ieviešana ir iekšējā mārketinga projekts, mēdz būt biedējoša. Tas nozīmē, ka mācību speciālistiem aizvien vairāk ir nepieciešamas arī mārketinga zināšanas un izpratne par to, kā aizsniegt darbinieka uzmanību ar mārketinga metodēm.  Dažreiz mēdz būt grūti atcerēties, ka mācību mērķis nav izveidot mācību programmu, bet gan, ka tā tiek izmantota un ka darbinieki apgūst zināšanas un prasmes, ko uzreiz var pielietot ikdienas darbā.

Jautājums #2: Kāda ir vadītāju attieksme pret mācībām un darbinieku attīstību?

Aizvien vairāk pārliecinos, ka vadītāju loma  – gan augstākās vadības, gan arī darbinieku tiešo vadītāju – ir ļoti būtiska tam, vai ir uzskats, ka “darbinieki ir slinki” jeb ”darbinieki vēlas mācīties un attīstīties”?  Pētījuma rezultāti norāda, ka vadītāju attieksme pret mācībām nosaka ne tikai  mācību praksi, bet ir arī saistīta ar tādiem rādītājiem kā darbinieku mainības un darba devēja tēls.

Vēlams paskatīties arī kopumā uz to, kādi ir uzņēmuma vadošie principi mācību jomā. Vai e-mācību risinājumi tiek uzskatīti par attīstības avotu jeb tas tiek izmantots kā kontroles veids? Vadošie principi ne vienmēr ir skaidri apzināti, taču tie izpaužas visos procesos, piemēram, ja ir vēlme uzsākt e-mācību ieviešanu ar zināšanu testēšanu, tad jārēķinās, ka visbiežāk darbinieki uztvers e-mācības kā soda rīku.

Lai arī uzņēmumi Baltijā uzsver mācīšanās nozīmi, pētījumā veiktajās intervijās pārliecinājos, ka ne vienmēr publiski postulētais sakrīt ar realitāti. Tomēr arī starptautiskie pētījumi rāda, ka ieguldījums darbinieku attīstībā palīdz viņus noturēt. Lai izkustētos vēlamajā virzienā un attīstītu spēcīgu mācīšanās kultūru, iespējams, daži no uzskatiem ir jāizgaismo, lai būtu iespējams tos pakāpeniski izmainīt.

Jautājums #3: Vai organizācijā ir vieta un loma mācību speciālistam, kas ir mācību projektu “īpašnieks”? Kāda ir ekspertu loma?

Lai e-mācību un jebkuru jaunu projektu ieviešana būtu veiksmīga, ir nepieciešams šī projekta vai procesa īpašnieks, kas par to tur rūpi un to vada. Vai organizācijas struktūrā ir mācību speciālista amats? Ja nav, kas pilda šīs funkcijas? Kāds ir kopējais darba apjoms? Vai ir resursi kvalitatīvi vadīt jaunos projektus? Vai konkrētiem darbiniekiem piemīt nepieciešamās kompetences un vai ir izpratne par dažādām mācību metodēm un mācību prakses tendencēm? Ja uz šīm atbildēm atbilde ir “Jā”, tad tiks izdomāts, kā apiet jebkuru šķērsli, ja “Nē”, process var vilkties ilgi, un cerētais rezultāts var netikt sasniegts.

Tikpat svarīgi ir izprast, kāda ir iekšējo ekspertu loma un vai tā mainās, ieviešot e-mācības. Bieži viens no argumentiem ieviest e-mācības ir atslogot iekšējos ekspertus no klātienes mācību vadīšanas. Taču dažos gadījumos iekšējie eksperti jūtas apdraudēti, iespējams, kāds sāk baidīties, ka nebūs vairs noderīgs.

Pēc manas pieredzes ir svarīgi izrunāt gan iespējamās bažas, gan praktiski iesaistīt iekšējos ekspertus mācību satura veidošanas darba grupās, uzsverot viņu nozīmi nākamā līmeņa zināšanu nodošanā, iesaistot sarežģītāku situāciju risināšanā un jauktā tipa mācību programmās.

Šī raksta jautājumi ir kā mājas darbs veiksmīgai e-mācību ieviešanai uzņēmumā. Nākamajā rakstā es koncentrēšos uz dažādām e-mācību stratēģijām un uz to, kas būtu jāņem vērā, izvēloties e-mācību risinājumus.

blend-consulting-logo-1-02

Posted by:maijadobele

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s